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第32部分（第1页）

各种各样出乎意料的渠道。

客户对服务的要求变得越来越强烈，全球化的市场现在已经成为了现实，电子商务革命正在威胁着核心业务本身。

为了确保领导优势能够随着这个业务单元不断改变的需要而成长，第一副总裁琳达·皮塔里（Linda　Pittari）与负责领导能力培养和培训的董事提米·麦克马尼斯（Tim　McManus）一道创造了一个更加系统化的领导能力培养方法——并且始终聚焦于情感智慧能力的培养。

“我们知道未来几年的挑战将大大不同于我们先前所面对的挑战，”

皮塔里告诉我们，“我们希望确保我们的领导者正在学习如何在一个新环境中进行运作。”

培训过程从实地确认那些具备管理潜能的人才开始。

随着时间的推移和项目的进展，皮塔里和她的团队在这些管理者的最初几个关键的年头一直手把手地教导着他们。

管理者们的实际工作经验加上良好的教导，使得公司能够培养出色的领导者。

但是，皮塔里的培养计划能够取得成功，一个重要的原因就在于她不只是聚焦于人。

她深切地懂得看得更远、看到企业内在的文化并且了解它是怎样支持或者阻碍领导的重要性。

这大大不同于绝大多数的领导能力培养项目——那些项目从始至终都离不开人。

琳达·皮塔里从对文化的关键性规则的敏锐感知着手，动手探究这些规则之中哪些有助于一种新的领导；而哪些则会阻碍新的领导。

运用我们在第十章中讨论过的积极提问的过程，她和她的团队与关键领导者进行交谈，以了解他们所处的文化圈子。

本质上，他们的问题包括：这里允许什么？这里的人们期待什么样的价值观和行为？人们会对什么样的领导风格报以微笑，而又对什么样的风格表示严厉批评？什么能力被刻意培养而什么能力则被忽视？

但是，那还仅仅只是一个开始。

皮塔里和她的团队还开始剥开洋葱头，一层一层地深入寻找人们在这种文化背景下成功或者失败的根源。

他们探讨了深层次的核心原则的问题以及领导者为什么会以这样的方式行动。

他们也向人们提出关于公司领导层的问题以及什么有效、什么无效的问题——这是理解将来如何为领导培养定位的关键之所在。

有了这些信息作为武装，这个团队能够看到文化中的哪个方面正在阻碍领导效率，哪些根深蒂固的领导惯例需要改革。

他们同样看到了他们需要保留什么。

举例来说，在这家公司里，毕竟业务一直都建立在与客户的关系的基础之上，人们依赖的是富有亲和力的领导风格。

管理者与直接报告人之间建立起来的亲密关系是忠诚和奉献的强大驱动力——结果是终生的忠诚、勤奋的工作、强大而信任的关系。

然而，那种亲和力型的风格也意味着管理者会迟疑犹豫；而不愿揭露人们需要改进的地方，这将使得真正的教导难以深入。

虽然领导者煞费苦心，希望通过业绩管理体系来加以补救，并且使得人们对数字负责，但是人们仍然会沿着错误的方向继续运行若干年，也不会接收到关于如何改进或者下一步如何发展他们自己的任何直接的意见反馈。

利用积极提问程序作为基础，对那些看上去在这个新环境中颇有效率的个体进行仔细的研究，皮塔里的团队得以建立起一个领导能力培养的日程表，设计这个日程表的目的是为了抵制某些旧的文化，同时支持那些积极的、对新的领导者有所帮助的价值观、规则和体系。

他们确认出那些人们需要发展、培养的技巧和能力，诸如怎样提供和获取与能力培养有关的意见反馈，如何在正确的判断和风险承担之间取得良好的平衡，如何培养创新，如何管理日益多样化的员工队伍等等。

他们还确定了那些需要提高的业务领域。

今天，皮塔里和她的团队在美林证券发起这项领导能力培养程序已经过去了若干年，参加过这个项目的人中有40％已经被提拔到了更加重要的领导岗位。

更加重要的是，这次改革使得最高领导层将注意力集中在管理方面，关注领导和真正需要改革的文化惯例，并且他们仍然在继续这项工作。

现在，接班人计划变得更加系统化了——人们对于那些展现出未来领导者潜质的个人也给予了更多的关注。

皮塔里的团队深深懂得他们的项目有双重的任务——示范个体改变的模型，同时致力于文化方面的问题——他们制定了一个过程，不仅改变了文化，而且改变了那些每天在公司里工作的人们的生活。

使学习的半衰期最大化