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第31部分（第1页）

以及个体改变的规律，这样的过程都将会使人们从心智上和情感上经受洗礼和考验——从面对现实到实现理想。

我们已经发现这种类型的领导培养的设计与我们通常在商学院或者行政管理培训中心发现的基本方法在许多方面都大相径庭。

最优秀的领导能力培养过程创造了一个安全的学习场所，使它极具挑战性，同时又不太冒险。

此外，为了让领导者真正地学习一些新的东西，他们需要体验一些既具相关性又打破常规的东西。

这种体验必须足够不同凡响才足以抓住人们的想象力，但是又必须足够熟悉，以便看上去具有足够相关性。

正如我们在克利夫兰杰斯塔尔特学院的同事约诺·汉那芬（Jonno　Hanafin）常常提到的那样：“当企图为一个人、或者一个公司带来改变的时候，你必须仔细管理你的‘感觉到的奇异指标（perceived　weirdnen　index）’。”

换言之，你必须打破陈规，但是却不要把人们吓跑。

强有力的领导培养过程专注于情感和智力的学习，并且它们为建设积极活跃的、参与性的工作作出了贡献：行为学习和教导，人们在这里运用他们正在学习的技巧来进行对话，解决他们组织中的实际问题。

他们依赖于试验性的学习以及以团队为基础的刺激，在这里人们参与组织性的活动，他们可以利用这些活动来检验他们自己以及其他人的行为。

代表性的过程是多面性的，运用多种学习技术的大胆混合，它们是经过一段时期才完成的，并且它们把文化放在首位。

将文化改革纳入领导能力培养之中

当联合利华的团队成员开始为最高管理层设计一个全新的领导能力发展计划时，他们非常急切。

他们知道这家跨国公司需要一些东西来帮助它成为一家更具企业家精神的、更加富于竞争力的行业领导者。

因此，他们的目标就是从根本上改变领导行为，创造一种全新的企业文化。

整体而言，这个过程将跨越数年，跨越不同层级、不同地理区域以及不同的行业。

它将唤醒领导者重新思考，从他们的个人梦想到他们对他们的事业理想展望以及如何实施他们的领导。

这是一个大规模的、大胆的计划。

当领导者开始描绘为公司安排的讲座的蓝图时，他们使用了这样一些词语：“激情”

、“扣人心弦”

、“易碎”

、“风险”

和“个人理想”

。

在长达数月的多次会谈之中，他们观察人们的表情，寻找人们的反应，并且不断施加推动力，他们确信他们为个体以及组织设计的改革框架是好的，要想使改革获得成功，经理们就应当在情感上更加投入。

他们的计划是这样的：首先，公司里的100位最高领导者将会参加一项揭幕仪式，由董事会主席尼阿尔·菲茨杰拉德（Niall　FitzGerald）和安东尼·伯格曼（Antony　Burgmans）主持。

在那次活动中，他们将以一种私人的方式探讨过去的习惯、个人的信仰，以及他们对未来的梦想。

召开活动的场所应当有足够的启发性，足以使最高团队摆脱他们舒适的小圈子。

它将体现出身体上的挑战，同时自然地使人们与他们的同事一道加入一次愉快的情感旅程——一个彼此了解的机会，并且发展起一种不可思议的信任和开放坦诚的关系，一个诚实待人的机会。

它应该是一次触动人心的体验，一旦他们回到工作岗位，这次的体验将会与他们的生活密切相关。

终极目标是将这些新的行为、新的思路、新的共同工作的方法带回到业务之中。

在第一次活动之后，第二个阶段将拉开序幕，届时公司上下的500位高层领导者将会参加一系列的讲座，这些讲座的设计旨在向公司的惯例之中加入一些新的文化规则，将理想转化为行动，在企业内部推动改革。

然后经过几年的时间，在世界范围内，比最高管理层低一个层级的商业单元也将模拟这个过程：激发人们的梦想和激情，然后将这些引导到业务之中。