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第26部分（第1页）

所罗门的文化一直强调的是最大限度地承担财务风险，下尽可能大的赌注，这种激进的态度确实帮助它成为当代华尔街最大也是最成功的公司之一。

然而这种思维方式同样也鼓励保罗·莫勒越过了底线，而且高层管理者对此听之任之。

最终，约翰·麦瑞外泽和首席执行官根佛兰德因为没有及时报告这次渎职行为而名誉扫地，在被媒体曝光后几天内被迫离职。

这时，一位传奇般的人物沃伦·巴菲特——他也是公司的董事——站了出来。

巴菲特将个人的谦恭和管理者的坚毅巧妙地结合在一起，迫使整个管理团队离职，重塑了公司的文化。

他告诉所有官员，“你们应该出于员工利益，将雇员任何违法或不合乎道德的行为立刻直接向我报告。”

他提供了家里的电话号码，并补充说，违规停车罚单是少数无须向他报告的违法行为之一。

虽然所罗门因为前一届管理层的骄傲自大付出了沉重的代价——客户离它而去，股价下滑，高达2。

9亿美元的罚金——但是公司在一个新的强调深思熟虑的决策而不是鲁莽冒险的管理团队的领导下幸存了下来，并且不断枝繁叶茂。

一家由于盲目自信一度在1991年差点破产的公司在1997年的时候恢复了自信，以90亿美元的价格卖给了花旗银行。

在登山中，如何在自信和盲目自信之间找准平衡点同等重要。

如果没有什么闯劲的话，你将永远不会到达你的高点；闯劲太大的话，你将冒着失去一切的风险。

2002年，我协同带队攀登干城章嘉峰，这是世界第三高峰，横跨尼泊尔和印度边界。

对于我们来说，这是一个研究激励性乐观主义和毁灭性盲目乐观主义之间微妙关系的完美地点。

我们需要前者帮助我们到达最终目的地：一个海拔17000英尺的山口，在那儿能够看到干城章嘉山从未被攀登过的南坡。

但是如何区分足够与过多呢？

我们在倾盆大雨中到达了位于13200英尺、一个荒芜山脊上的宿营地。

雨最终变成了暴风雪，与闪电和雷声交织在一起。

我们后来才知道，是孟加拉海湾上空的气旋造成了本地区历史上最为严重的气流。

一位化工公司的经理林恩·丹特问我们，这样的气候对登山是不是典型的事。

她以前从来没有参加过徒步旅行，但还是决定参加本次活动，她认为喜马拉雅山应该是一个很不错的起点。

我们吃早餐的帐篷在风中猛烈摇晃，我们知道正面临一个关键选择，我们的第三天将在风暴中度过。

如果希望登上Go…ChaLa，那么我们今天必须继续攀登。

然而在暴风雪中上行将面临着巨大的危险：我们前面陡峭的、布满大石的山路覆盖了1英尺甚至更厚的新下的积雪，如果暴风雪不能很快减弱的话，即使能够到达峰顶，也不能保证可以从喜马拉雅山脉及时撤退。

我们对自己继续向上攀登的能力很有自信，但是不想过高估计安全撤下来的潜力。

虽然团队中有很多成员都急切希望登顶，但是他们对持续暴风雪带来的风险抱有矛盾的心理。

为了倾听每一个人的意见，我们要求每个成员坦率地发表自己对整个团队是继续上行还是撤退的看法。

最后一个发言的是一位来自加拿大的MBA学生林赛·帕特里克，他抓住了全队在危急情况下作出的判断：“我的直觉告诉我继续攀登对我们全队的心智健康是最有利的。

我们的团队表现出了超凡的力量，而且具备继续前进的力量。”

所以我们决定即使天气恶劣也要继续前进。

两天后，我们到达了海拔最高的营地，位于海拔14200英尺、隐藏在通向干城章嘉山海拔28208英尺的峰顶的子山峰中间、一个由冰川形成的湖中营地。

晚饭的讨论主题是第二天攀登Go…ChaLa的计划。

我们将在凌晨3点起床，攀登一个不需要绳子但需要意志力的山坡。