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第6部分（第1页）

万欧元到一两亿欧元之间规模的，买的都是机床、机械等高、精、尖的小产品，机床业类似这种收购相当多，而且消化、吸收的都不错，这是很实实在在的发展。

原则上在中等技术难度，产业包含众多细分市场的行业，如精细化工，精密仪器等，整合创新的战略都会相当有效。

但需要强调的是，不能把整合创新战略仅仅停留在思路和点子上。

实际上整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。

这是整合创新能否落实的关键，也是海尔这五年在内部艰苦推进以“市场链”

为核心的全面管理变革的根本原因。

同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。

把全球的资金，技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。

实际上，跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。

过去他们的思路是“全球化思维，本地化运作”

，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作”

。

看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。

在全球化的第一个阶段，更加强调的是全球标准化，但是在现在全球化更高的阶段，在任何本地市场都必须做到最好，思维必须是本土化的，但是本地化是靠真正的全球化的体系，在全球整合资源来实现的，用全球的体系、全球的资源、全球的能力来支持在每一个本土市场都做到跟当地企业一样。

更具体一点说，原来跨国公司的思路是把成熟的产品拿到中国来，做一些适于本地的简单调整，但是现在他们的思路就是针对中国客户的需求进行研发，但是它的研发是建立在全球化一体性的研发中心的基础之上，这是跨国公司管理中很大的思路转变。

赶超中的中国企业必须在思路上直接进入这一新的阶段。