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第34部分（第1页）

在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”

。

他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是，在交了几百万的学费后，最终却以失败告终。

这些多元化的尝试，让南存辉明白了一个道理。

多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”

正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”

。

从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”

上，并且果断采取措施，对与“电”

无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”

。

南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。

美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。

正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市主要都是围绕主业展开的。”

2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。

2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。

2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”

。

至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。

有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”

。

实际上，正泰的理解并不是如此。

正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”

正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”

，这是一种业内多元化，是在专业领域内的延伸。

正泰过去没搞多元化，并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。

2002年5月，娃哈哈计划投资数亿元打造童装品牌，结果，该项目却以失败告终。

谈及此事，宗庆后讲述了他的初衷：“近几年来，饮料行业供大于求，而且这个行业不可能一家独大。

所以我们开始搞多元化经营，希望培育新的利润增长点。”

但是，失败的事实是无法回避的。

宗庆后一直在反思自己的决策失误。

他坦率地承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。

而且这个市场的发展有个过程，现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。