快眼看书网

手机浏览器扫描二维码访问

第25部分（第1页）

数百亿的产业链，每年大约产生6亿元利润，只够勉强偿还银行贷款，但加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的入不敷出就成了最终结果。

最后，脆弱的链条只是一环崩裂，就满盘皆输了。

东方亮了，再亮西方。

李嘉诚以他数十年的商业经验，为那些沉湎于多元化策略中的领导者指点迷津。

他说，领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”

心态……不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思的“四两拨千斤”

，教人以小博大。

聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是达到较好结果的核心。

这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。

很多公司只看见千斤和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。

那么，“支点”

在哪里？

国内的企业谈起多元化，动辄拿GE（美国通用电器公司）说事儿。

实际上，GE虽然是一家成功的多元化公司，但它成功的理由并不在于它有多大的规模及占有多少行业种类，而是在于它拥有自己合理的“支点”

聚合——统一的战略制订、执行标准与体系以及比较完善的企业文化。

多元中的各个单元，在共同的商业模式、统一的价值观和企业文化覆盖下实现有机地融合，绝不是一般性的叠加关系。

比较而言，海尔的多元化道路有一定的借鉴意义。

张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方。

他的思路是，我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。

所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。

但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。

这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。

由于家电产品的相关度较高，所以家电产品的多元化虽然使得总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。

俗话说：东方不亮西方亮。

很多企业实施多元化战略时，内心深处就抱着这种侥幸心理。

但张瑞敏却有自己独特的理念：东方亮了，再亮西方。

所以，他给海尔的多元化经营制定了两大原则：第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营。

第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前3名。

喝水还是挑杯子？（3）

以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营“东方亮了，再亮西方”

的又一策略。

占领国内市场是这样，占领国际市场海尔也准备这样。

排在这个金字塔形阵列第一位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电话、彩电、传真机等等。

张瑞敏说：“这种纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是，可以最有效地减少杀伤。”

实际上，海尔实施的是“专业化”

的“多元化”

，多元化经营中包含着更多的专业化经营的成分。

宁高宁出任中粮集团董事长后，许多人都猜测，一向在资本市场上长袖善舞的宁高宁会把这种惯性带到中粮。

但事实却与猜测相左。

在一次中粮内部的高层战略研讨会上，宁高宁明确地表达了自己的两点思想：一、从中粮现有的资产和架构上讲，中粮的定位没有很多选择，就是要有限度、相关多元化、业务单元专业化。