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第28部分（第1页）

的工作。

但是，随着角色和责任发生的戏剧性转化，人们从多年以来的满足感和安全感之中被唤醒。

他们之所以感觉士气受挫，主要因为失去了他们为自己设计的形象。

为了使宾夕法尼亚大学的改革日程保持原来设计的轨道，校长朱迪斯·罗丁（Judith　Rodin）和执行副校长约翰·福来（John　Fry）用心按主要的日程表经营着，以便提供整个群体都可以共享的灵感。

正是“群体”

那个字眼使得他们开始了一个创造共鸣的过程，这个过程将使校园内外的人们都为着一个共同的理想远景而努力。

领导者往往会谈到希望他们的人与他们的策略“结盟”

。

但是那个字眼却暗示着一种机械的形象——使得所有的铅笔尖朝向同一个方向，就像磁场里分子按照阴阳极性的排列一样。

事情没有那样简单。

策略，用群体目标这样的枯燥语言来表达，主要是说给理性的大脑——新大脑皮层听的。

战略理想（以及遵循这些理想远景的计划）通常都是线性的、有限的，将建设责任感所必需的心灵和激情的要素抛在一边。

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第10章　现实和理想远景（8）

正如前面各个例子所说明的那样，要想让人们真正地接受改革就需要协调——与那种能够在情感上和悟性上打动人们的共鸣相结合。

这里的挑战是如何以一种能够在某种程度上唤醒激情的方式来协调人们与你的理想之间的关系，并进而协调人们与你的商业策略之间的关系。

富于情感智慧的领导者知道这种协调要求的不仅仅是使人们了解策略本身。

它要求与人们的情感中心产生一种直接的联结。

协调而不是结盟，为一个组织的理想提供了令人振奋的热情。

当这种和谐占据主动的时候，人们会感到一种集体的兴奋感，许多人都会对他们的工作充满由衷的热情。

一种能够“使人们与之协调”

的理想——创造和谐共鸣的理想——建立起组织的和谐以及人们共同行动的能力。

一个引人注目的远大理想用看不见的丝线编织了一张挂毯，它能够比任何一个战略计划更加牢固地将人们团结在一起。

人而不单单是商业计划，确定着未来的结果。

成功取决于组织中的人们所关心的内容、他们所做的事情，以及他们如何共同工作。

南加利福尼亚大学教授、著名的领导能力专家沃伦·奔尼斯（Warren　Bennis）将协调称为“通过远大理想对注意力进行管理”

——他将其称为领导者的基本责任，就像是利用集体的理想来集中人们的努力一样。

当组织正在经历意义深远的改变时，协调是特别重要的——当一个曾经为组织建立起最初成功的理想变得陈旧过时、需要更新的时候，协调同样是至关重要的。

协调从使得人们深入地参与寻找组织的情感现实与人们对于组织的理想远景、包括对于人们自己在组织中互动的理想远景之间的差距开始。

然而，领导者必须走得更远，要让组织中的人管理改变的过程本身。

那正是我们在前面看到的每一个例子当中领导者所做的事情。

让我们更加深入彻底地看一看前面的每一个故事的场景，了解这些领导者是如何将他们的组织与一个共同的理想远景统一、协调起来——并且带来永久改变的。

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