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第5部分（第2页）

谢冰见我瞠目，不免笑道，“你难道忘了吗，这两个概念我们管理经济学上还考过试的呢。”

怎么能忘记：效率是“以正确的方式做事”

，而效能则是“做正确的事”

。

“要做要事，而不仅仅是做急事。”

谢冰道。

我说：“埃迪倒是提醒过我说，老板交代的事情要先做。”

谢冰说：“其实也不一定——除非你们老板是个不近情理的人！

如果他真的希望组织效益最大化的话，他应该知道员工的行动应该取决于他本人行动的效率最大化。

当面对许多需要解决的问题的时候，最好别忘了‘8020原则’（即帕累托最优原则），我们应该集中精力处理20％的重要问题，而不受80％的不重要的问题所困扰。”

我笑道：“我刚才说过了，哪件事都急都重要！”

谢冰道：“重要程度是可以排序的。

所谓‘重要程度’，即指对实现目标的贡献大小。

对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。

简单地说，就是根据‘我现在做的，是否使我更接近目标’这一原则来判断事情的轻重缓急。”

我吁了口气，说：“我的目标是什么我自己也不知道。

我现在就是按照事情的‘缓急程度’决定行事的优先次序，也就是第一，今天‘必须’做的事即最为紧迫的事；第二，今天‘应该’做的事即有点紧迫的事；第三，今天‘可以’做的事即不紧迫的事。”

谢冰道：“但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。

比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些‘必须’做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。

所以你那偶像德鲁克不是说过吗：把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”

我点点头说：“没错，你讲的道理我都明白，可是我现在彷徨的是：到底什么是我的第一位？”

谢冰道：“嗯，你没有一个具体的上司指挥，这就更要看你理论联系实际的能力啦！

理论的东西是经验的总结，是从具体到抽象；至于怎么从理论到实践，那是一个从抽象到具体的过程，因为具体的限制性条件不一样，每个人当然也都不一样，就看你怎么用了。”

。

。

杨丽妹那一仗

次日上班我正打开邮箱看着上述文字体会着昨晚的谈话，杨丽妹过来问了个什么问题，我心道，被埃迪问被罗伯特问被老板问倒也罢了，你也来问？！

你一个小小助理的把戏，也配么？见她没完没了，又想起联谊会她那个偷梁换柱邀功请赏的嘴脸，不免心就更烦，眼睛朝埃迪道：“刘老师，我来跟你讲；小杨，你不懂就算了。”

埃迪心软，帮她圆场：“她怕罗伯特问。”

我说：“罗伯特问时再说，要不行让他再来问我，或者问刘老师……而且小陆他们传来的资料根本看不清。”

说话间一眼瞥见戴维从那边走过来，杨丽妹恨恨转身而去。

戴维可能听见我们的谈话，很善意地提醒着：“苗矜，你速度要加快哦！”

我还没来得及说什么，只见杨丽妹手上扬着一份什么材料走了过来；毕恭毕敬双手递给戴维，说：“这是小陆他们的统计材料，很清楚的。”

我恨不得上去把那东东抢下来撕得粉碎。

这次，戴维笑笑；接着，接着，戴维终于就发飙了：“苗矜，什么都不懂！”

有了戴维这句话打底，销售助理ABCD便明目张胆地来轮番轰炸了：

“TCRDL－8电机变频系统图在哪里？”

销售助理小琼过来大声问。