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第5部分（第2页）

心理学家来到他们中间，想找出问题的原因，结果发现，这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机。

“我怎么能做别的工作？”

工人们说，“我就是个车工。”

当被问到靠什么生活时，大多数工人只描述了每天做的工作，却没有谈到他们曾身处其中的这家大企业的目的。

他们大多觉得，自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。

他们干自己的工作，花时间做事，还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。

结果，他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。

多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某种组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。

结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。

每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。

而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更高。

美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的”

部件负责。

而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多，都由这个人负责。

而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓和组装都一样好用。

第2章　你的组织有学习障碍吗？（2）

当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。

另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。

你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”

障碍2　“敌人在外部”

一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟（Little　League）的男孩当教练的故事。

有一次，那个男孩在球场的右侧外野一连三个高飞球都没接住，他甩掉手套走进休息区，愤愤地说：“这个破球场，没人能接着球！”

当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。

而有些组织则会把这种倾向提升成为命令，说：“你们必须找到问题的外部责任方，这是个原则。”

市场部门责怪生产部门：“我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。”

生产部门又责怪设计工程部门。

设计工程部门再责怪市场部门，说：“如果他们停止干扰我们的设计，让我们真正发挥出设计产品的水平，那我们就能成为业界领袖。”

“敌人在外部”

这一障碍的症状，其实是“我就是我的职位”

观念的副产品，是这种观念导致的结果—观察世界缺乏系统性。

当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。

而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。

就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。